Hvordan kan jeg bli en god leder.?
Syv positive verdier som skaper fremgang!
Ledere som legger følgende verdier til grunn vil forsterke en positiv utvikling i egen organisasjon:
Ærlighet
La dine motiver være åpne og kjente. Sørg for at dine medarbeidere forstår hvorfor du spør etter en bestemt prestasjon eller oppførsel.
Integritet
Dette er basis for enhver tillit. Sørg for hva du sier hender. Dine medarbeidere må ha tro på hva du sier og at du mener hva du sier.
Likhet og respekt.
Fremhev og vis disse verdier i alle situasjoner du er i.
Rettferdighet.
Forsikre deg om at dine medarbeidere får det de fortjener. De som presterer bra bør få flere positive tilbakemeldinger enn de som ikke presterer fullt så bra.
Selvtillit og personlig vekst.
Gi tilbakemeldinger som konkret viser hvilken verdi gode prestasjoner har fordin organsisasjon. Denne erfaringen vil forsterke initiativet og motivere for nye ideer.
Personlig trygghet.
Sørg for at dine medarbeidere vet hva som er ønsket oppførsel og hva eventuelle konsekvenser vil bli. Dette er særdeles viktig for å unngå stress og frustrasjoner. Ingen skal føle usikkerhet for hva som lønner seg og hva som kan bli ubehagelig for den enkelte.
"Den gyldne regel"
Når disse positive verdier begynner å influere din organisasjon, vil skadelige relasjoner begynne å forsvinne. Dine medarbeidere vil begynne å behandle hverandre som de selv ønsker å bli behandlet. I en slik atmosfære vil de ansatte forstå at de kan oppnå bedre resultater ved å jobbe sammen istedenfor å motarbeide hverandre. Arbeidet blir en vinnende opplevelse som kan gi grunnlag for fremtidige feiringer.
Hvordan bli en bedre leder?
Følgende ideer kan hjelpe deg fremover:
Utvikle en positiv visjon. Bruk mental visualisering og se for deg resulatene. Ledere som har en negativ fremgangsmåte vil vanligvis ikke få medarbeiderene med seg.
Tenk stort.Se etter ideer som kan ha en smittsom effekt og som skaper engasjement og motivasjon.
Takk medarbeider for en godt utført jobb. Få dine medarbeidere til å føle seg betydningsfulle i din organisasjon.
Sett og vedlikehold høye forventninger for alle som jobber for deg. Middelmådighet skaper ikke en høyt motivert organisasjon.
Kommuniser, kommuniser, kommuniser. Ledere som lykkes bruker masse tid på å kommunisere med sine medarbeidere. De bruker ikke mye tid bak pulten.
Vær tillitsfull med alle. Bygg langsiktige relasjoner.
Vis respekt og høflighet. Du kan vanskelig lykkes om du glemmer ord som "kan du være så vennlig" eller "takk".
Stille de rette spørsmålene!
Effektive spørsmål er et svært godt redskap for god ledelse. Her er noen eksempler:
Unngå ja eller nei spørsmål.
Spør ikke: "Liker du jobben din". Spør heller: " Hvilke sider ved jobben din trives du best med".
Fokuser på "Hva må vi gjøre for å nå våre mål" fremfor "Hva er galt med det vi gjør og hvem har skylden".
Spør hva og hvordan ikke hvorfor. Hvorfor spørsmål har en tendens til å sette noen i forvarsposisjon.
Bruk spørsmål som skaper trygghet hos dine medarbeidere. Eks. "Jeg prøver å se på status i dette prosjektet - hvordan går det med deg?".
Forstå at et hvert svar kan være sant ut fra perspektivet til den som svarer.
Anta i en del sammenhenger at dine medarbeidere kjenner svaret - selv om de kanskje ikke gjør det. Du vil bli overrasket ved å se at de ofte vet mer enn du tror.
Ta deg tid til å stille spørsmålet ved hvert enkelt av disse 25 påstandene:
Hvordan kan jeg forbedre meg her?
1 En god leder må kunne motivere.
Han/hun må kunne få ting igang, skape trekkraft, skape begeistring for målene. For å få det til, må han/hun sjøl være motivert. Derfor er det ei viktig oppgave å motivere lederen.
2 En god leder må lede.
I bestemte situasjoner "ser" alle på lederen, han/hun kan ikke løpe fra sitt lederansvar. Enhver ledelsesvegring kan oppfattes som svakhet og fortielse av problemer fører bare sjelden til optimale løsninger.
3 En god leder må bevare sin egen posisjon.
Han/hun må sikre sin autoritet. Det kan ikke skje bare ved å vise til posisjonsmakt eller stillingsautoritet, men må hevdes ved å vise "funksjonell autoritet", enten i form av fagkompetanse eller ved å vise en omfattende, "generaliserende" kompetanse.
4 En god leder må koordinere og integrere.
Lederkompetanse betyr ikke at en leder må kunne alt som medarbeiderne kan. En dirigent kan heller ikke spille alle instrumentene. Men han/hun må ha evne til å samle de forskjellige enkeltkompetansene og rette dem mot ett mål.
5 En god leder må gjøre foretakets/etatens mål attraktive og tilpasse dem til de individuelle målene.
Samling og koordinering av kompetanse er umulig når målet er definert feil, urealistisk eller uklart . Også ved formuleringen av mellommål må det attraktive sluttmålet være klart og tilpasses individuelle mål og individuelle forestillinger.
6 En god leder må overholde normene til sin egen gruppe.
I arbeidet mot et mål må det foreligge visse spilleregler som ikke får være for restriktive, men gi rom for handling og for sjølstendighet . Lederen må sjøl følge disse spillereglene og normene og ikke innvilge seg for store friheter. Lederen ville ellers bli et dårlig forbilde for sine medarbeidere.
7 En god leder må ha innsikt i kompliserte sammenhenger og må kunne handle på en innsiktsfull måte.
For å gjennomføre visse oppgaver er det ofte nødvendig å samle og bearbeide sammensatt informasjon fra forskjellige områder. Likevel får ikke lederen kapitulere overfor det komplekse og tape oversikten.
8 En god leder må kunne skille det vesentlig fra det uvesentlige.
Dette feller mange gründere som har vært med på alt fra starten og som seinere tror at de må ha en finger med i alt. Personer som ikke har sans for det vesentlige og som ikke kan redusere kompliserte problemer til hovedlinjene, er ikke skikket til å være leder.
9 En god leder skal ikke forvalte, men lede.
Sjøl om de daglige oppgavene i et foretak eller en etat er viktige, særlig ved konsolideringen etter en startfase, går lederens oppgaver ut over forvaltning. Forvaltningen er egentlig medarbeidernes oppgave. Og de må til og med kontrolleres, slik at de ikke oppfatter forvaltning og byråkratiet som et mål.
10 En god leder må kunne slutte kompromisser.
I ei tid der friheten til å ta beslutninger er begrenset av teknologiske, økonomiske, juridiske og andre strukturer og barrierer, og dermed blir trangere og trangere, vil det i stadig mindre grad dreie seg om å presse igjennom "ensomme" avgjørelser mot Gud og verden. I stedet blir lederoppgavene å formidle mellom fronter og grenser. Dette er også demokratiets logo. Dersom alt går bra blir resultatet ikke et dårlig, men et kreativt kompromiss.
11 En god leder må ta hensyn til helheten.
Det blir ventet av lederen, at han/hun er i stand til å se utenfor sitt eget hagegjerde, er i stand til å vurdere konsekvensene av sine egne handlinger også på andre områder og at han/hun kan tenke i "system" eller "nettverk".
12 En god leder må utvikle langsiktige perspektiv.
Kortsiktige avgjørelser, for eksempel for å holde et problem fra livet, "brannslukking" eller handlinger som gjennomføres for å oppnå hurtig resultat, bør avløses av ekte perspektiv. Behovet for initiativ eksisterer derfor også i sorgløse tider. Hurtige taktikker må derfor vike for en forpliktende strategi.
13 En god leder må kunne oppfatte den spesifikke situasjonen som ledelsen foregår i.
Han/hun må kunne lære å skille ut den situasjonen som det skal ledes ut fra. Det må for eksempel kunne oppfattes oppgavestruktur, medarbeidernes dyktighet, lagånden, arbeidsklima osv. Dersom situasjonbetinget ledelse ikke blir misforstått som ren kameleonaktig tilpasning, så er denne oppfordringen til situasjonsriktig ledelse en god vegviser.
14 En god leder må ikke oppfatte ledelse som en envegskjøring.
Han/hun må ta hensyn til at ledelse krever interaksjon eller vekselvirkning. Lederen er også avhengig av sine medarbeidere, det er ikke nok å kreve og påby. Medarbeiderne venter tilsvarende motytelser, for eksempel at lederen støtter dem, at lederen fjerner konflikter, at lederen sikrer avdelingen en god posisjon osv.
15 En god leder sørger for å få tilbakemelding fra medarbeiderne.
Mange ledere mener at taushet er tegn på at alt er OK. Lederens reaksjon er ikke viktig bare fordi enhver (ønsket) handling blir påvirket av (de forventete) konsekvensene, men også fordi hver tilbakemelding forteller medarbeiderne, at lederen er informert (for eksempel om gode/dårlige ytelser).
16 En gode leder passer på formen i ledelsen.
Det er risiko for at saklig riktige og innholdsmessig tilfredsstillende avgjørelser fører til misforståelser og reaksjoner blant dem de angår, dersom vedkommende føler seg rammet. Lederen må derfor ikke bare passe på å handle saklig riktig, men også passe på hvordan de sosial konsekvenser blir og formidle budskapet deretter.
17 En god leder opptrer belønningsorientert for å oppnå disiplin.
I stedet for å straffe bør lederen være mer opptatt av å skaffe arbeidsvilkår som fører til at medarbeiderne kontrollerer seg sjøl og sørger for den nødvendig tilpasning. Sjølkontroll blant medarbeiderne krever mindre innsats enn en oppsvulmende "kontrollspiral".
18 En god leder er omhyggelig i sin omgang med ros og ris.
Irettesettelser i nærvær av andre fører i regelen til "tap av ansikt". Klager bør forøvrig være konstruktive eller være en del av en overbyggende belønning.
19 En god leder gir ingen instrukser som ikke blir fulgt.
Lederen må på forhånd vurdere om reaksjonen på en instruks er realistisk mulig og hvordan instruksen kan gjennomføres. Tomme krav som ikke blir fulgt opp eller påbud som det er urealistisk å oppfylle, gjør lederen til "papirtiger".
20 En god leder skaper ingen falske forventninger.
Det samme som gjelder for tomme krav gjelder også for tomme lovnader. Lovnader som ikke blir fult opp skaper falske forhåpninger og fører til frustrasjon og demotivasjon. Medarbeiderne bør der for alltid vite hva som blir forventet av dem og også hva de kan vente av lederen og av foretaket/etaten.
21 En god leder stimulerer heller til gruppeinnsats enn til solospill
Både samarbeid og lagånd utvikler seg gjennom læring. Også lederen må lære at "ensomme" avgjørelser sjelden er hensiktsmessige. På bakgrunn av den stigende kompetansen hos medarbeiderne blir ledelse mer og mer et spørsmål om samråd og samarbeid.
22 En god leder presser seg ikke på medarbeiderne i sosial sammenhenger.
Ledere som er for kameratslige taper gjerne kreditt, og den omgripende bruken av fornavn trenger ikke være tegn på omtanke og ekte sympati, men skaper i stedet ofte en atmosfære av påtvunget fortrolighet. For å bevare sin autoritet bør lederen følgelig sikre en viss sosial avstand.
23 En god leder utfordrer og sikrer realisering for sine medarbeidere.
Mennesker med motivasjon for høy ytelse tar gjerne imot utfordringer. Det er på denne måten de realiserer seg. Oppgavene får da en høyere inspirasjonsverdi. Som regel blir medarbeiderne "understimulert" fordi lederen tror at han er den eneste som kan og fordi han/hun anser medarbeiderne for uskikket. Dette kan lett bli en "sjøloppfyllende spådom".
24 En god leder må kunne lytte.
På denne måten får han/hun riktig informasjon. Det krever både at en holder seg unna dem som stadig sier "javel" og heller ikke lar seg påvirke av ensidig, selektiv sladder. Dette betyr at lederen må ha tid til å ta imot. Lederen må ikke være så opptatt at det aldri blir tid til å kommunisere.
25 En god leder må ha sjølerkjennelse.
En god leder må reflektere over sin ledelsesadferd og ledelsesstil og bli klar over at hver ledelseshandling ikke bare har konsekvenser med hensyn på det som primært skal oppnås, men også kan ha viktige bieffekter og symbol-betydninger for medarbeiderne. Sjølerkjennelse og sjølfokusering betyr også sjølkontroll og evne til sjølkritikk. Dette forlanger også mot til å innrømme feil og til å be om unnskyldning.
Faser i et leder- og teamutviklingsprogram.
Kartlegging; Hvilken lederkultur ønsker man i bedriften?
En lederkultur består av normer og verdier som styrer den strategien som man velger. I et lederprogram er det viktig å ha en felles plattform av hoved ideer som man slutter seg til. Hensikten er at disse ideene blir en referanse i den praktiske ledertreningen som gjennomføres på samlingene, og at de danner basis i en spørreskjema undersøkelse.
I en slik undersøkelse utvikler vi et spørreskjema som går til hele teamet, underordnede ledere og styreformannen. I dette skjemaet skåres alle hverandre på i hvilken grad man lever opp til lederkulturen i firmaet.
Observasjon og intervju; Hvilken lederkultur har man i bedriften?
Lederkulturen i møtene kartlegges ved at konsulenten deltar i møtene. Deltagerne i lederteamet intervjues også etter et ledermøte. Lederne gjennomfører i tillegg en selv-observasjon i form av dagbok og skriving av case, som er en beskrivelse av en situasjon som har funnet sted enten i lederteamet, i organisasjonen eller i markedet.
Konsultasjon; Hvilke forbedringer ønsker man i lederkulturen i bedriten?
Ledersamlingene bygger på analyse og gjennomgang av kartleggingen. På bakgrunn av dette trener man på utvalgte områder og temaer man ønsker forbedringer på. Et hovedelement i arbeidsformen er konsultasjon;
Personlig konsultasjon
En samtale mellom leder og konsulent på temaer som ønskes belyst. Dette skjer i gruppen hvor også andre deltar etterhvert. Utgangspunktet for samtalen kan være helt åpent (virtuell konsultasjon) eller bygge på utskriving av case.
Teamkonsultasjon
Hele/deler av teamet drøfter en aktuell problemstilling. Refleksjon med konsulent (og evt. andre) underveis og etterpå. Eller teamet kan reise et tema direkte i forhold til konsulenten som de ønsker bidrag på. Etterhvert som teamet har fått trening og innsikt i arbeidsformen kan teamkonsultasjonen foregå direkte i driftsmøtene.
Teori, modeller og øvelser brukes for å bedre forstå den endringsprosessen som skjer under konsultasjonen samt øve seg på forbedringer av denne. Konsulenten står i begynnelsen for konsultasjonen, men gruppen trekkes inn i konsultasjonen av andre etterhvert som tryggheten og kompetansen i gruppen øker.