LOGISTIKK

Jeg har laget en stor prosjektoppgave innenfor emnet logistikk. Ta kontakt med meg så kan jeg sende deg den.

Logistikk er aktivitetene som skal sikre effektiv vareflyt fra opprinnelsested til forbrukssted.

God logistikk gir gevinster både i form av reduserte kostnader, øket effektivitet og øket vareverdi.

Kravet til god logistikk øker etterhvert som bedriftens kunder krever mer. Dette gjør at bedriften hele tiden må endre seg selv og sine rutiner. Effektiv og systematisk informasjons utveksling er avgjørende for å sikre at bedriften øker sin produktivitet og ikke vokser seg "uoversiktlig".

Logistikk deles tradisjonelt i fagområder som innkjøp, vareflyt, lager, transport og distribusjon, kundeordre, salgsprognose. Nye områder er ytelsesmåling, grønn logistikk, kundeservice, samt økonomisk oppfølging.

Helheten (den totale varekjede fra opprinnelsessted til forbrukssted) er viktigere en delsystemene (bedrifter og/eller områder). Logistikk balanserer og optimaliserer ulike krav og behov, og oppfattes ofte som en kamp mellom ulike krefter og interesser.

ØKONOMI

Logistikkaktivitetene påvirker viktige regnskapstall som resultat og balanse, både kort- og langsiktig.

Et godt logistikksystem skal optimalisere det økonomisk resultat.

Økonomisystem måler resultat og kroneverdi uten å ivareta logistiske nøkkeltall. En nærmere kobling gjør det lettere å treffe riktige beslutninger

Metoder hvor bl.a. DuPont modellen anvendes, bygger bro mellom logistiske tiltak og regnskapet (eks. resultat, resultatgrad, omløpshastighet på kapital).

Ved å simulere de ulike alternativer opp mot økonomisk sitasjon og inntjeningskrav, sikres at de riktige tiltak prioriteres.

ENDRINGSEVNE I BEDRIFTEN

Evnen til kontinuerlig forbedring er blitt viktigere, siden omgivelsen endrer seg raskere.

Kontinuerlig motivasjon, involvering, felles mål er noen av virkemidlene for å få din organisasjon "comitted".

Husk å etablere god nok oppfølging, slik at avvik straks fanges opp!

Logistikkperspektiv

Logistikken bør primært brukes for å skape økt lønnsomhet og ikke minst kundetilfredshet. Enhver bedrift bør jobbe for å få logistikken inn som en naturlig del av organisasjonen, sammen med de tradisjonelle funksjoner som strategi og ledelse, motivasjon, kundeorientering, bedriftskultur, kvalitetsstyring, kompetanse og opplæring.

"En plan er ingenting - men god planlegging betyr alt". Dette uttrykker er tillagt General Eisenhower - et uttrykk som fokuserer på prosessen og som advarer oss mot å bli for opptatt av selve dokumentet. Vi må forvente at statsmannen og militærstrategen Eisenhower hadde sine dyrekjøpte erfaringer fra dette området.

Planlegging og logistikk er begreper som er nært knyttet til hverandre - samtidig er dette begreper som i høy grad har preget utviklingen av det moderne industrisamfunnet. Imidlertid er industrisamfunnet ingen stabil tilstand.

Logistikkledelse er ledelse av prosesser.

Det som karakteriserer en prosess er at denne per definisjon har en definert start og stopp, går over en viss periode, og viktigst av alt skal produsere et resultat. Mange av de prinsippene som er utviklet for prosesstyring og for prosess "reengineering" (prosessforenkling) har derfor også sine klare anvendelser innenfor logistikkstyring.

Flere forfattere påpeker at temaet logistikk i løpet av de siste årene stadig har fått økende oppmerksomhet og betydning. Dette gjelder nesten uten unntak innen alle sektorer og på tvers av landegrenser. Årsakene til dette er mange, men kan kanskje kort oppsummeres i stikkord som markedskrav og verdiskaping, kostnadspress og IT-utvikling. Hovedutfordringen blir dermed å bruke logistikken for å skape økt lønnsomhet og ikke minst kundetilfredshet.

Logistikk kan betraktes ut fra tre perspektiver:
et konkurranseperspektiv, et kanalperspektiv og et internperspektiv

Eks : "Internperspektivet dreier seg om å skape en effektiv materialstrøm gjennom en rasjonell struktur og en effektiv samordning av den interne materialstrømmen. Det som står i fokus er interne relasjoner som innkjøp, produksjon, økonomi, salg og markedsføring, og hvordan disse på ulike måter skal samordnes. Den interne logistikken er knyttet til begreper som leveringsservice, logistikk-kostnader og kapitalbinding, og har altså indre effektiviteter i fokus."

Fra dette området synes blant annet MPS-området å gjennomgå en interessant utvikling, med forsyning fra kostnadsoptimering via MRP og over mot JIT.

Just-in-time-filosofien

Just-in-time-prinsippet (JIT) benytter enkle manuelle systemer, slik at man bare produserer for det behovet som skal dekkes på et bestemt tidspunkt. Bedriften bygger således ikke opp lagerbeholdning i påvente av en mulig fremtidig etterspørsel. JIT-begrepet har blant annet fungert som en positiv påvirkningsfaktor i bedriftenes forståelse av logistikkens muligheter.

Målsettingen med et JIT-system er for eksempel lave lagernivåer og synkronisering av produksjon mot planlagt leveringsdato. (Persson og Virum 1995).

Med utgangspunkt i rasjonaliseringsmuligheter i materialstrømmen kan JIT betraktes som et middel for effektivisering som blant annet inneholder følgende moment:

JIT-produksjon er en kontinuerlig jakt på ledetider. Totalt sett innebærer JIT raskere gjennomstrømning av materialene, økt produktivitet, lavere kapital- og håndteringskostnader, høyere kvalitet og større fleksibilitet og hurtighet. (Persson og Virum 1995).

Fabrikkplanlegging

Fabrikkplanlegging er et tverrfaglig område hvor en rekke fagfolk må samarbeide for at man skal komme fram til et godt resultat. i løpet av de siste 10 årene har det skjedd store forandringer innenfor området fabrikkplanlegging. Takket være ny og billigere datateknologi har man kunnet øke omfanget av mekanisering og automasjon innenfor produksjon, materialhåndtering og lager. Den samme teknologien har også gitt oss muligheten til bedre å kunne styre bedriftens produksjonsprosesser og materialstrømmer.

"Med fabrikkplanlegging forstår vi arrangement og utforming av bygninger, avdelinger, arbeidsplasser og utstyr. Hensikten er å tilrettelegge de fysiske faktorene slik at tilvirkningen blir økonomisk og arbeidsmiljøet godt."

Det kan være mange årsaker til at man vil starte en "fabrikkplanleggingsprosess":

"Det er sambandet eller kontakten mellom arealfunksjonene som rent driftsmessig bestemmer hvilken beliggenhet hver enkel arealfunksjon bør ha. Sambandet består først og fremst av materialflyten, det vil si transporten av materialer fra avdeling til avdeling og fra arbeidsplass til arbeidsplass. Det er imidlertid også en rekke andre samband som man ofte ikke tenker på, for eksempel persontrafikk, papirrutiner og organisasjonsmessige kontakt

Lagerteori

"Å styre varelagrene effektivt er viktig for bedriftenes lønnsomhet. Varelagre gir tids- og plassnytte. Tidsnytten skaper en ved å oppbevare produkter, slik at en kan ta det ut fra lager når det blir etterspurt. Plassnytten skapes gjennom varelagerets geografiske beliggenhet, produktet finnes det er behov for det."

Lagertilgjengelighet som ofte uttrykkes i servicegrad, er viktig for bedrifters inntektsside gjennom bedret leveringsservice, men vil også medføre store kostnader. Jo større usikkerhet det er i behovsmønster, desto større sikkerhetslager bør man naturligvis dimensjonere. Kostnadene i forbindelse med lagerhold bør deles i følgende tre hoveddeler: Kapital- og driftskostnader, samt svinn/ukurans. Totale lagerkostnader beregnes som regel i prosent av innkjøpsverdien, og vil variere mellom bedrifter avhengig blant annet av kostnadsstrukturen. Alt prognosearbeid er forbundet med usikkerhet, og det er nettopp denne usikkerheten som forsøkes redusert.

Lageret kan i logistikksammenheng klassifiseres på ulike måter, utfra egenskaper hos de varer som lagres. Stein Erik Grønland (1998) legger til grunn følgende to vesentlige kriterier:

Den kanskje mest benyttede klassifisering tar sitt utgangspunkt i varenes verdi, basert på deres andel av den totale omsetning. Vanlig benyttede betegnelser er "80-20"-regelen (prinsippet) og "A-B-C"-analyser. Det synes å være en vanlig tendens at en relativt liten andel av varesortimentet står for en stor del av omsetningen. Styringsinnsatsen bør konsentreres om de varetypene som betyr noe i økonomisk henseende. Klassifiseringen har betydning for dimensjonering/beregning av det "bevegelige" lageret.

Som nevnt kan man også differensiere styringen ut fra konsekvensen av at man eventuelt slipper opp for varer. Med hensyn til lagerstyringen vil imidlertid en differensiering basert på krav til servicegrad ha konsekvenser for dimensjoneringen av sikkerhetslager.

All dimensjonering av lagerhold tar utgangspunkt i behovsberegning. Registreringen og behandlingen av ordrer representerer den sikreste informasjonen om det fremtidige lagerbehovet.

Det er utviklet et stort antall modeller for bestemmelse av lagermengde, påfyllingsfrekvens og påfyllingsmengde. I følge Persson og Virum (1995) har det i praksis vist seg fornuftig å dele opp modellene i to typer:

Optimalt ordrekvantum

Omløpshastighet er et mye brukt uttrykk når det er snakk om lagerstyring, og beregnes som totalt salg dividert med totalt bundet kapital på lager, i lagerbygg og utstyr. Denne hastigheten er generelt lav i Norge sammenliknet med andre land. Den beste måten å få opp omløps-hastigheten på, er å øke bestillingsfrekvensen og finne en fornuftig bestillingsstørrelse. Jo større faste kostnader det er ved en bestilling, desto større blir optimalt ordrekvantum.

"Et effektivt styringssystem søker å finne den påfyllingsfrekvensen som gir de laveste kostnadene. De kostnadsavveiningene som er relevante i dette tilfellet, er kostnader for lagerhold veid mot bestillingskostnadene

For å finne det optimale bestillingskvantumet må vi bruke Wilsons formel eller kvadratrotformelen. Metoden viser behovet for å forutse fremtidige behov. I praksis blir metoden som oftest bare brukt som et hjelpemiddel i arbeidet med å finne en fornuftig bestillingsmengde. I den prosessen inngår en rekke forholdt som kommer i tillegg til Wilsons formel. (Persson og Virum 1995).

Bestillingskvantum:

Q =  kvadratrota av:  2 x årsbehov i antall enheter x bestillingskostnad per bestilling
                                                             lagerholdskostnad pr enhet pr år

En annen utfordring består i å ta hensyn til usikkerhet.

Beregning av sikkerhetslager

Sikkerhetslageret skal i prinsippet sørge for at man har tilstrekkelig lager til å unngå å gå tom på grunn av tilfeldige svigninger i etterspørsel eller leverandørenes ledetider. For å beregne/ dimensjonere et sikkerhetslager er det i hovedtrekk følgende tre elementer man må ta med i beregningen:

I tillegg bør man ha en formening om hva kostnaden er dersom lageret går tomt, såkalt straffekostnad. (Persson og Virum 1995).

Sikkerhetslager: SL = sikkerhetsfaktor x standardavvik, stk, i ledetiden

Persson og Virum (1995:165) legger følgende til grunn i vurderingen av beregningsmetoden:

"Det som avgjør kvaliteten på styringssystemet, er at man finner den riktige balansen mellom kostnader og service, uttrykt gjennom den angitte sikkerhetsfaktoren. En overdreven service krever et svært høyt lagernivå, og ditto kostnader."

Servicestrategi

Service er en viktig egenskap ved logistikksystemet. Den representerer den verdi (tids- og stedsnytte) som genuint skapes i systemet. Teorien sier at etterspørselen øker langsomt når servicenivået er dårlig, men forbedres, etter hvert som servicenivået stiger, øker etterspørselen raskere, så avtar den etter hvert, og til slutt flater den ut. Servicegrad defineres som: Sannsynligheten for at produktet er på lager ved etterspørsel.

Stein Erik Grønland sier blant annet om service-strategiens betydning:

I følge Douglas M. Lambert og James R. Stock starter en strategisk logistikkplan med mål for kundeservicen:

Lambert og Stock definerer kundeservice som følger:

Logistikkprosesser

"Vi mennesker har i lange tider strevd med å bedre vår levestandard ved spesialisering for på den måten å oppnå større arbeidseffektivitet. Dette har ført til mekanisering på praktisk talt alle virksomhetsområder. Spesielt gjelder dette for alle arbeidsforløp som hører sammen med å flytte gods og mennesker. En hurtig og arbeidsbesparende viderebefordring av råvarer for å få fram ferdigproduktene til lavest mulig pris er en ledende tanke i moderne bedriftsorganisasjon"

Logistikkledelse og organisering

Martin Christopher hevder blant annet at dagens organisasjonsstruktur er lite forandret siden Romerriket utviklet forløperen til dagens organisering. Videre mener han at utfordringen for bedriftene er å bli en "mottakelig organisasjon":

"The challenge to every business is to become a responsive organization in every sense of the word. The organization must respond to changes in the market with products and services which provide innovative solutions to customers` problems; it must respond to volatile demand and it must be able to provide high levels of flexibility in delivery."

Videre mener M. Christopher at dagens funksjons fokuserte selskaper må forandre seg, og at den største forvandlingen sannsynligvis vil være:

En grunnleggende forutsetning for å mestre den logistiske endringssprosess (revitalisering) er at bedrifter klarer å etablere en «forbedringskultur», dvs. en total mobilisering av interne krefter som ser muligheter og er villige til å satse på «logistikk» som et av selskapets viktigste konkurransefortrinn.

Dette vil primært være en utfordring for bedriftens ledelse, fordi logistikk snarere er en ledelsesdisiplin (samspill, samordning, koordinering, integrering) enn en teknisk-matematisk disiplin. Mange hevder at organisatoriske og mellommenneskelige utfordringer i logistiske effektiviseringsprosjekter, er et undervurdert problem.

I følge Douglas M. Lambert og James R. Stock (1993:640) er det flere faktorer som gir bidrag til en effektiv organisasjon:

"Many factors can influence the effectiveness of a logistics organization. In general, the factors contributing to organizational effectiveness can be summarized as (1) organizational characteristics, (2) environmental characteristics, (3) employee characteristics, and (4) managerial policies and practices."

Logistikkprosjekter har preg av forandringsledelse. Ofte krever forbedringer at man endrer både fysiske systemer, organisasjon og styringssystemer. Etter at potensialet for forbedringer er klarlagt, for eksempel gjennom et forstudium, kan man i prinsippet velge to hovedveier for utvikling av systemet:

Skrittvise forbedringer (strakstiltak) gjennomføres i prinsippet etter to alternative mønstre: aktivitetsdrevne eller resutatdrevne. I en aktivitetsdrevet utvikling tar man utgangspunkt i aktiviteter (prosesser), og prøver hele tiden å finne måter å forbedre disse på. I et resultat-drevet forbedringsprogram tar man i sterkere grad utgangspunkt i forbedringsmål og søker å finne måter å realisere disse på.

Større systemendringer (visjon) i prosessene, "kvantesprang", betegnes også "reengineering" eller "redesign". Ved større endringer i logistikksystemet brukes også iblant betegnelsen logistisk reengineering. Grunnleggende sett snakker vi om prosessforenklinger hvor vi eliminerer overflødige ledd og restrukturerer systemet rundt de verdiskapende prosesser. Kjernen i reengineering er at man gjør et brudd med den innarbeidede tenkning og aksepterer at man kan gjøre store avvik fra foreldede regler og rutiner i prosessene. Dette gjelder både holdninger til hva som er (var) god forretningsdrift, og til den måten vi ofte organiserer arbeidet på. Ved reengineering spør man ikke så mye om detaljene i den enkelte aktivitet, men heller om hvorfor vi egentlig har den.

Hva er det som gjør noen organisasjoner mer suksessfull enn andre? Flaks? Mer effektiv markedsstrategi? Overlegen teknologi? Større finansiell styrke? Kanskje er det noe av alt, men utover dette, besitter suksessfulle organisasjoner to felles egenskaper; klarhet og forpliktelse som sørger for en kraft til å drive de fram til forreste linje og hjelper de å være der. Det blir også hevdet at; "Der det ikke er noen visjon, der vil de ansatte gå til grunne".

Logistikk/MA og transporter, dvs. den totale materialflyten - svarer for en stor og voksende del av samfunnets og selskapenes kostnader. I følge mange analytikere er det innenfor dette området som de største rasjonaliseringsmulighetene for framtiden finnes.

Det blir derfor viktigere for selskapene og undersøke og videreutvikle effektive material-håndteringssystem og ta frem et fullgodt beslutningsunderlag innenfor nyinvesteringer.

Til tross for dette viser det seg at anskaffelser av utstyr for materialadministrasjon ofte ikke følger av en systematisk analyse av de behov som skal tilgodeses.

Selskapets tekniske ledelse har fult opp med andre problem som har sammenheng med den egentlige produksjonen og markedsføringen. Logistikkspørsmålene kommer derfor fortsatt i klem og risikoen for feilinvesteringer blir stor.

"Samordning mellom de tre funksjonsområdene forsyning, produksjon og distribusjon blir den beste måten å håndtere disse gjensidige avhengighetsforholdene og motstridende kreftene på. Mange betrakter samordningsfunksjonen som materialadministrasjonens/logistikkens kanskje viktigste bidrag til å forbedre bedriften.

Logistikk og miljø

"Environmental scanning is the process by which the firm`s environments are linked to strategic decision making. Operationally, it is the process that identifies and evaluates environmental events and interrealationships for the purpose of aiding the logistics executive in the development of strategy."

Stortingsmelding nr. 44 om tiltak for reduserte avfallsmengder, økt gjenvinning og forsvarlig avfallsbehandling gir indikasjoner på hva vi kan forvente oss av virkemidler fra norske myndigheters side i tiden fremover.

Myndighetene har tre hovedprinsipper:

Div. teori-momenter i logistikk tankegang.

Bedrifter som konkurrerer internasjonalt må tilpasse sine transportløsninger slik at de ivaretar alle sider ved den samlende materialstrøm fra råvarer, gjennom produksjonen og frem til kjøperen. I konkurransen om markedene er det en stadig raskere utvikling mot bedre materialstyring, omlegging til ordrestyrt produksjon og redusert lagerhold. Varene skal leveres til riktig tid, i rett mengde på riktig sted, og i egnet emballasje.

For 20 år siden begynte man får alvor å rasjonalisere (automatisk lagrings- og transportanlegg) lagre og den interne transport. (Helgesen 1980).

I produksjonsbedrifter deles materialstrømmen oftest i tre deler. Følger vi strømmen, er første del inn i bedriften, andre del inne i bedriftens produksjon og tredje del ut fra bedriften.

En logistikk oppgave består som regel av to hovedstudier; å fastsette optimalt lagervolum (lagerstyring), samt få til en optimal håndtering av lageret (intern materialhåndtering).

Med lagerstyring forstås; "Planlegging og kontroll av lagringsaktiviteter og lagernivåer. Dette betyr for eksempel aktiviteter for å dimensjonere lager, sikre datanøyaktighet, utforme bestillingsrutiner, gjennomføring av bestillinger og oppfølging av lager og lagernivåer".

Med materialhåndtering forstås; "Å bringe et produkt i riktig posisjon for neste operasjon".